يعيد التنويع الاقتصادي تشكيل بيئات العمل في دول الخليج.
قطاعات تتوسع. وأخرى جديدة تنشأ. ومؤسسات تعيد النظر في أدوارها وقدراتها وطريقة عملها.
وغالباً ما نناقش هذه التحولات من زاوية اقتصادية أو استراتيجية: أين توجد فرص النمو؟ ما القطاعات التي ستقود المرحلة المقبلة؟ وما القدرات التي تحتاج إليها المؤسسات للمنافسة فيها؟
لكن هناك سؤال آخر لا يحظى دائماً بالقدر نفسه من الاهتمام:
ماذا تعني هذه التحولات للقيادة نفسها؟
فعندما تتغير البيئة التي تعمل فيها المؤسسة، تتغير معها متطلبات القيادة.
عندما لا تعود الكفاءة التشغيلية كافية
في البيئات الأكثر استقراراً، يمكن أن ترتبط فاعلية القيادة إلى حد كبير بالقدرة على ضبط العمليات، وتنفيذ الخطط، والحفاظ على الاستمرارية.
وهذه القدرات لم تفقد أهميتها.
لكنها لم تعد كافية وحدها.
فعندما تدخل المؤسسة قطاعاً جديداً، أو تبني قدرات لم تكن تمتلكها سابقاً، أو تتعامل مع أسواق وشراكات ونماذج عمل مختلفة، تتغير طبيعة ما يُطلب من القائد.
يزداد الغموض.
وتتسع دائرة أصحاب المصلحة.
وتصبح بعض القرارات أكثر تعقيداً وأقل قابلية للاستناد إلى خبرات سابقة.
وهنا تبدأ القيادة بالانتقال من إدارة منظومة معروفة إلى قيادة مؤسسة وهي تتغير.
عندما يزداد التعقيد أسرع من القدرة
مع التنويع الاقتصادي، تصبح المؤسسات أكثر ارتباطاً بقطاعات وأطراف وخبرات مختلفة.
وقد يجد القائد نفسه يعمل في الوقت نفسه مع جهات حكومية، وشركاء دوليين، وفرق متعددة التخصصات، وأطراف تجارية، إلى جانب أولويات استراتيجية تتغير بسرعة.
وهذا يغير طبيعة العمل القيادي.
فالخبرة الفنية العميقة تظل مهمة، لكنها لا تكفي وحدها عندما يصبح على القائد أن يرى الصورة الأوسع، ويفهم الترابط بين القرارات، ويدير توقعات متباينة، ويتخذ قرارات في ظل معلومات غير مكتملة.
وفي بعض المؤسسات، قد يتسع نطاق التعقيد بوتيرة أسرع من تطور القدرة القيادية اللازمة للتعامل معه.
وهنا تظهر فجوة مهمة.
فالمؤسسة تتغير.
لكن القادة الذين تحتاج إليهم هذه البيئة الجديدة لا يمكن تطويرهم بالسرعة نفسها دائماً.
التحول سريع، والنضج القيادي تراكمي
تتحرك كثير من مبادرات التنويع الاقتصادي ضمن طموحات وجداول زمنية متسارعة.
ويُطلب من المؤسسات أن تتوسع، وتبني قدرات جديدة، وتُحدث نماذج عملها، وتحقق نتائج ملموسة خلال فترات زمنية محدودة.
وهذا يضع القادة تحت ضغط للتحرك بسرعة والحفاظ على الزخم.
لكن هناك جانباً من القيادة لا يمكن اختصاره بالسرعة.
فحسن التقدير، والمنظور الاستراتيجي، والقدرة على التأثير داخل المؤسسة لا تتطور عادة من خلال التدريب المكثف أو الترقية السريعة وحدهما.
بل تتراكم من خلال الخبرة، والتعرض لمواقف مختلفة، وتحمل مسؤوليات حقيقية، والتعلم من نتائج القرارات مع الوقت.
وهنا يظهر أحد أهم التحديات التي تفرضها بيئات التحول:
المؤسسة تحتاج إلى أن تتغير بسرعة، بينما يحتاج النضج القيادي إلى وقت.
ولا يمكن حل هذا التوتر بمجرد تسريع المسارات أو إضافة المزيد من برامج التطوير.
بل يتطلب التفكير بصورة أعمق في نوع الخبرات التي نبني من خلالها القادة قبل أن تصبح الحاجة إليهم ملحّة.
القيادة عندما تقل السوابق
يفرض التنويع الاقتصادي أيضاً العمل في بيئات لا تتوافر فيها دائماً سوابق واضحة يمكن الاعتماد عليها.
فالقطاعات الجديدة قد تحمل نماذج مختلفة للمنافسة، وتوقعات جديدة من المواهب، ومخاطر لم تعتد المؤسسة التعامل معها.
وقد لا تكون الطريقة التي نجحت بها المؤسسة سابقاً هي الطريقة الأنسب للمرحلة المقبلة.
وهنا تصبح القيادة أقل اعتماداً على الإجابات الجاهزة، وأكثر ارتباطاً بالقدرة على العمل وسط عدم اليقين.
يحتاج القائد إلى أن يميز بين ما ينبغي الحفاظ عليه وما يحتاج إلى إعادة النظر.
وأن يتخذ قرارات رغم نقص بعض المعلومات.
وأن يعيد تقييمها عندما تتغير الظروف.
وأن يمنح الآخرين اتجاهاً واضحاً حتى عندما لا تكون الطريق نفسها واضحة بالكامل.
فالمرونة الاستراتيجية هنا لا تعني تغيير الاتجاه مع كل تطور.
بل القدرة على تعديل المسار دون فقدان الهدف.
عندما تتغير توقعات القوى العاملة أيضاً
لا تتغير القطاعات والمؤسسات وحدها.
فتوسع قطاعات جديدة واستقطاب خبرات متنوعة ودخول أجيال جديدة إلى سوق العمل قد يصاحبه تغير في توقعات الأشخاص تجاه العمل والقيادة.
قد يبحث بعض المهنيين عن مساحة أكبر للاستقلالية، أو فرص أسرع للتعلم والتطور، أو قدر أكبر من المشاركة، أو وضوح أكبر في العلاقة بين عملهم والغاية التي تسعى إليها المؤسسة.
وفي الوقت نفسه، قد تستمر بعض الهياكل والممارسات التنظيمية التي تشكلت في مراحل سابقة.
وهكذا قد يجد القائد نفسه لا يدير تحولاً واحداً.
بل عدة تحولات متزامنة:
تحولاً في الاقتصاد.
وتحولاً في المؤسسة.
وتحولاً في توقعات القوى العاملة.
وهذا يجعل القدرة على التكيف مطلوبة ليس فقط في التفكير الاستراتيجي، بل أيضاً في الطريقة التي يقود بها القائد الأشخاص ويتعامل مع اختلاف توقعاتهم.
أبعد من الخبرة الفنية والأقدمية
تجعل هذه التحولات السؤال عن الجاهزية القيادية أكثر تعقيداً.
ففي بيئة تتغير بسرعة، لا تكفي الخبرة الفنية أو سنوات الخدمة وحدهما للحكم على قدرة شخص على قيادة ما سيأتي لاحقاً.
قد يكون الشخص خبيراً في المجال الذي يعرفه اليوم.
لكن هل يستطيع التعلم عندما يتغير هذا المجال؟
هل يستطيع اتخاذ قرار عندما لا تتوافر له كل المعلومات؟
هل يستطيع التأثير عبر وظائف وأطراف لا يملك عليها سلطة مباشرة؟
هل يستطيع الانتقال من إدارة نطاق محدد إلى فهم منظومة أكثر تعقيداً؟
هذه القدرات أصعب في القياس من الخبرة الفنية.
لكنها تصبح أكثر أهمية كلما أصبحت البيئة أقل قابلية للتنبؤ.
ولهذا، يحتاج تقييم الإمكانات القيادية وتطويرها إلى أن يبدأ قبل لحظة الحاجة إلى شغل الدور التالي.
ليس فقط بإعداد الأشخاص لمناصب أكبر.
بل بإعدادهم لبيئة قد تكون مختلفة عن تلك التي نجحوا فيها حتى الآن.
واقع قيادي مختلف
لا يغير التنويع الاقتصادي القطاعات والأسواق فقط.
بل يغير البيئة التي تُمارس فيها القيادة.
يزداد التعقيد.
وتتسارع وتيرة التغيير.
وتتسع شبكة أصحاب المصلحة.
وتصبح بعض المسارات المستقبلية أقل وضوحاً.
وفي دول الخليج، حيث تعيد خطط التنويع تشكيل قطاعات ومؤسسات ونماذج عمل، تصبح هذه التحولات أكثر وضوحاً.
ولذلك، لم يعد السؤال ما إذا كانت متطلبات القيادة تتغير.
بل ما إذا كانت المؤسسات تطور قدراتها القيادية بالسرعة والعمق اللذين يتطلبهما هذا التغيير.
فالتنويع الاقتصادي لا يخلق فرصاً وأسواقاً جديدة فحسب.
بل يخلق واقعاً قيادياً جديداً أيضاً.
